看“东药”如何扭亏

曾是我国民族制药工业发源地的东北制药集团这艘大船，终于驶出了连续严重亏损的困境。今年上半年，东药集团实现利润1．03亿元，比去年同期增长70．52％。在国有大中型企业改革与脱困的攻坚战中，东药集团初战告捷。

作为我国制药行业的特大型企业，东药集团有过昔日的辉煌，曾是出口创汇大户和利税大户。然而，在向市场经济转轨过程中，由于人的观念和企业经营机制等诸多方面不适应市场要求，企业效益严重下滑。1996年和1997年连续两年严重亏损，年亏损额近2亿元，正常生产已无法维持。在东药集团生死攸关的时刻，沈阳市委、市政府对东药集团领导班子进行调整，组织职工投票推选企业负责人。以董事长、总经理陈钢为首的新领导班子按照党的十五大精神和市场经济要求，激活人力资源，以人为本，坚持技术创新和管理创新，打响了企业改革脱困攻坚战。

东药集团新领导班子在上任之初就进行了大规模减人增效、下岗分流工作。他们果断地停产6个亏损产品，这些停产的单位，加上机关和辅助部门的减员，一共涉及4200多名职工下岗，占东药集团在册职工总数的23％左右，这是一项难度和风险都很大的举措。领导班子反复向职工讲清这样一个道理：东药这艘大船正在快速下沉，大家不能挤在一起等死。暂时让一部分职工下岗，是为了使企业聚集力量，冲出困境。在企业非常困难的情况下，东药领导班子制定各种政策确保下岗职工的基本生活不受影响。强有力的思想工作和切实有效的保证措施，使广大职工对改革给予了充分理解和支持，半个月内4200多名职工静悄悄下岗，为改革措施的顺利实施奠定了基础。从去年下半年开始，东药对机关管理部门进行改革，管理人员减员率达40％，置换率达50％。

在东药集团改革与脱困的攻坚战中，每个产品、每个部门以至于每个职工都经历了一场深刻的变革。在计划经济时期，氯霉素车间是东药的“元帅车间”，产值、利润首屈一指。企业进入市场以后，它失去往日的风采，国内生产氯霉素的其他厂家乘势而上，以低成本优势抢占市场份额。氯霉素车间陷入了困境。然而，东药集团领导班子对氯霉素扭亏的信心没有动摇。集团为氯霉素车间定了成本指标，明确提出：超出指标部分由车间干部、职工用工资和奖金补上。这个决定产生了极大的震动。在“停产放假回家，还是降成本求生存”的问卷调查中，93％的职工选择了后者。当月，他们没有完成指标，被扣罚4万元。第二个月，他们背水一战，成本终于降下来了，完成了指标。在这场没有硝烟的商战中，东药集团终于巩固了在氯霉素市场中的阵地，并且掌握了牵动价格起落的主动权。

维生素C是东药的重点产品，1995年建成投产的万吨维生素C生产线是国内最大的生产线，论设备居国内一流，论技术在国际上领先。但是在全球性VC大战中，东药集团一直处于劣势，仅1997年就亏损1．3亿元。东药集团新领导班子认为，落后、僵化的企业管理机制是造成亏损的重要原因。他们决定对VC生产线模拟三资企业管理：首先招聘了VC公司总经理，重新定岗定责定薪。而后公司的职工全员下岗，重新竞聘上岗，实行一岗一薪，职工人数由1326人减至795人，拉大收入差距。VC公司还成立了一支由60人组成的预备队，在岗人员不适应就下岗，预备队立即补上去。新机制极大地调动了职工的积极性，VC的月产量由过去400－500吨增至千吨。1999年VC总产量达到1．3万吨，比转制前翻了一番还多；物耗降低13％，能耗降低37％，制造成本比转制前降低40％，实现生产利润1亿余元，为东药集团扭亏为盈起到了决定作用。

东药集团扭亏脱困，一不是靠投入，二没上新项目，主要是靠激活人力资源，挖掘人的内在潜能，依靠技术创新和知识创效。

前几年，由于企业困难，加上对知识分子重视程度不够，先后有200余名大学本科生和研究生离开东药集团，流入三资企业和民营企业。人才流失的背后是产品与技术的流失，陈钢受到很大触动。他在领导班子中大声疾呼：“如果科技人员都走了，东药可就真完了！离开人才，东药能行吗？我们必须从制度上形成鼓励各类人才脱颖而出的激励机制和约束机制。”1998年初，在企业正常生产和开支都很困难的情况下，东药出台了《学位及高级专业技术职务津贴暂行管理办法》，给具有学士以上学位以及具有高级技术职称并在工作中有贡献的人员发放津贴，每月从260元到2000元不等，并对有特殊专长和贡献而无学位的中级专业技术骨干发放“准学位津贴”；对有特殊专业和一技之长的离退休专家设立“回聘津贴”。与此同时，在东药的研究院推行了“特区制”，将科研人员的责权与科技成果挂钩，凡是负责科研项目的科技人员经审核进入“特区”后，月收入都有较大幅度提高。这些举措逐步缩小了东药与三资企业和民营企业在收入上的差距，把尊重知识、尊重人才落到了实处。想走的人不走了，外流的人才也有50多人回到了东药。